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マーケティング機能による新たな方向づけがないままに内部機能の強化をしても、結局、短期の利潤をいくらか上げてそれで終わりということになるからである。
このことは、すでに一九五〇年代にドラッカーが明確に示したとおりである。
つまり、事業の唯一の目的は利潤ではなく「顧客創造(と維持)」にこそ求められ、そのための事業の機能はマーoケティングとイノベーションだということである。
そして、このマーケティングとイノベーションを通じて顧客創造(と維持)を行なったあとで、内部的な制約と可能性を規定する生産、財務、人事等の機能対応および機能強化により、利潤が生まれるのである。
以上のようにみると、今日のような経営環境全体の変化が常態化している状況下では、事業運営の根幹にマーケティング理念と機能をしっかりと据え、それによって適切な成長の舵取りをすることがとりわけ必要だということがわかる。
このように、現代のマーケティングは、事業経営の要として、いかに成長の持続的なモードないし仕組みを構築・実行するかを問題とする。
ただ、前述のようにマーケティングの今日の中心課題が事業の未来に向けた成長モードづくりにあるにもかかわらず、日本の企業ではこれまで、必ずしも長期的な未来戦略の仕組みや発想が明確ではなかった。
そこで、特に戦後の日本企業がどのような対応で一九八〇年代に至るまでの期間、驚異的成長をしてきたかを説明することから始めよう。
海外の日本企業の研究者によれば、ほとんど例外がないほど、日本企業のマーケティング戦略の特徴は深慮遠謀に基づく長期志向性にあると指摘する。
しかし、われわれが詳細に日本企業のマーケティング行動を観察してみるとき、本当にそれが長期戦略や長期計画のもとで遂行されてきたかについてはいくつかの疑問がある。
その第一は、もし本当に長期志向のもとで企業経営が行なわれたのであるならば、売上げに占める研究開発投資がもっと多くてよいはずだが、ごく最近は別として、戦後から一九八〇年代前半頃までのデータをみる限り、実際に米国や旧西ドイツと比べても、対売上げに占める平均的な研究開発投資の比率が抜きんでて高いわけではない。
第二は、日本企業がいわれるように長期志向なら、その日常行動はもっとゆったりと計画的に行なわれるはずだが、日本企業の日常行動の特色は、戦後一貫して、集中豪雨型、短期汲戦型である。
さらに、第三に、日本企業およびその舵取りをする経営陣が当然制約を受けているはずの日本の文化的・歴史的背景に、さほどの長期計画性がないことである。
たとえば欧州や中国の文化的・歴史的遺跡や建造物に比べても、日本のほうがより長期志向という証拠はなく、都市づくりなどでも、一部の例外を除いて日本は長期計画的というより自然発生的である。
このようにみると、日本企業の成長行動として欧米からしばしば指摘される長期志向仮説は、やや怪しくなる。
日本企業に関してよく指摘されるような経営成果(たとえば財務目標)の評価期間については、日本が長期志向だからという解釈より、成果尺度やその評価が暖味だからだと理解したほうがよいという考え方もある。
確かに、日本企業の成長行動にはある面で長期志向らしい部分もあるが、ある面ではまったくそうではない。
それでは、1体どのように日本企業の市場活動を理解すべきなのであろう1つの解釈は、日本企業は、市場活動を行なうにあたって、事前に長期性のある合理的な計画を立てるのではなく、むしろ、不確定な状況のもとで、実行者とその周辺利害者との間の調整をはかりながら、超短期の活動を行なっているのだが、それが事後的な調整を通じて結果的に長期的合理性に適うものになっていた、という考え方である。
ここでは、この行動を「不合理の合理性」仮説と名づけておこう。
つまり、日本企業の多くは、目先の問題解決や生存競争のために、1見すると統1性のない無秩序で攻撃的な営業活動にみられるような、長期的視点からみてときに不合理きわまりない行動をとる。
しかし、その超短期の問題解決行動が、時間の経過に従って次第に、現場レベルでの市場と当事者間の関係調整を経て、最適な共通目的に向かって合理的に収赦していくのである。
このプロセスを理解できなかったために、欧米の日本企業研究者は結果から「長期(戦略)志向」という解釈を与えたようである。
本来の長期志向性でいわれるべき未来への方向づけたる長期計画や長期戦略は事前に計画すべきものだが、日本の多くの企業戦略は事後的に実行結果から生み出されたものであって、事前計画的なものではない場合が多い。
つまり、日本企業の過去の成功戦略の多くは、超短期の実行の結果、「あぶり出し」のように事後的に浮かび上がってきた面が強いのである。
かつて、日本企業の経営スタイルを「おみこし経営」と名づけた時代があった。
このおみこし経営こそ「不合理の合理性」仮説の具体例である。
神社を出ていく御輿の担ぎ手は皆、別々の方向を向いて行きつ戻りつしながら町内を練り歩く。
それでも皆で相互関係を調整しつつワッショイワッショイと町内を一通り回って、ほぼ決められた時間に神社に戻ってくる。
一見すると事前に詳細な計画が練られているようにみえるが、現実には、大枠的な方向の指示や打ち合わせ程度のものがあるだけで、各自は勝手に必死に御輿を担いでおり、誰かが特別に指揮しているわけではない。
しかし、結果的には、時間的にほぼ予定どおりに町内をくまなく歩き、全体的にはうまくいくのである。
その点、欧米の祭りはパレード型ないしカーニバル型で、ドライバーがあらかじめルートと通過時刻を決めておき、その計画どおりに事を運ぶ。
まさに欧米型のほうが事前に計画しており、日本のほうがその場その場の対応で事後的につじつまを合わせている。
このようにみると、なぜ日本企業が日常の市場活動のなかでかくも集中的にインパクトの強い猛烈行動をとるのか、また長期性に関わる基礎的研究にさほどのウエイトを置かなかったのかが、日本の歴史的・文化的特性である相対的な長期計画性の欠如の面から理解できるように思われる。
では、この日本型マーケティングないし日本型成長行動のベースである「不合理の合理性」(あるいはおみこし経営塾行動)がどのようなメカニズムで行なわれているのかについて、もう少し詳しくみてみよう。
一般的に、企業の成長行動に関わる事業運営を説明する場合、理念系、戦略系、実行系という三つの要素が一体となって行動のセットを形成するものと捉えることができる。
ここで「理念」とは、組織の運営を精神的に規定する価値観や生き方に関わるもので、具体的には、企業哲学、社是、社訓、使命、モットー、ビジョン、企業目的、などの形でも表わされる。
また、「戦略」とは、未来長に向けて、事業の全体および部分を統合的に方向づけ、経営資源を配分していく事業行為といえる。
さらに「実行」は、精神的支柱たる理念のもとで、未来の方向づけたる戦略に従って、市場(現場)内で、具体的に市場価値の実現や競争優位を通じ、日々の存続をはかり、成長の糧を稼ぐ活動である。
戦後から一九八〇年頃までの日本企業の一般的な行動様式をみてみると、前記のうちの「理念」部分はきわめて普遍性が高く、長期的であったといえる。
たとえば、「和」「信頼」「協調」「顧客第一主義」「社会奉仕」「誠実」「努力」などの事業運営の思想や理念は、すべて普遍性の高い価値観である。
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